在90年代,SPG公司有三起里程碑式的并購行為:
首先,1996年集團收購了DeBartolo Realty,這使得重組后的Simon集團擁有美國7%的商業地產市場份額,成為北美最大的上市零售地產商。1997年,Simon集團又收購了馬塞諸瑟州一個私人商業信托The Retail Property trust,使其資產又增加了10個購物中心和一個社區廣場。1998年,Simon 與Corporate Property Investors達成協議,這為Simon集團增加了23個購物中心和4個寫字樓。至此,Simon 不但成為全美最大的商業地產商,其擁有的商業地產總量甚至超過后四家主要商業地產公司的總和。這幾起并購也使得西蒙公司在紐約,芝加哥,洛杉磯,波士頓等一些主要的大都會市場具有更強的競爭地位。由此,公司的行業內的領先地位正式確立。
在通過兼并及重組來建立公司自身業務組合的同時,Simon還通過與其他REIT的戰略合作,來獲得聯營項目,學習其他公司的專業經驗,共享項目成本,并高效地開辟新市場。第一起此類戰略合作開始于1997年,與以開發奧特萊斯購物中心聞名的NewJersey-based Chelsea合作,1998年二者共同在休斯頓及奧蘭多開發兩個outlets 大賣場。1998年,與Virginia-based Mills Corporation 合作,開發了四個專業零售商場。與總部位于紐約的DLJ以及總部位于俄亥俄的Madison Marquette合作收購并開打了一系列娛樂相關的項目。1998年底,西蒙宣布與Machetich 公司各持股50%,共同收購了8個州的12個已有購物中心。
另一方面,在集團進一步發展之中,西蒙認識到需要在承租的零售商以及終端消費者中擁有絕對的品牌影響力和忠誠度。這就要求西蒙必須解決一個一直困擾著商業地產商的難題——作為地產開發和經營者,如何維護與承租零售商以及終端消費者之間的關系。
從1996年開始,西蒙集團在公司業務管理上的一大創舉就是建立了極具創新性的兩個部門:西蒙品牌事業部(Simon Brand Ventures)和西蒙商業網絡部(SimonBusiness Network)。西蒙商業網絡部作為集團的一個重要部門成為西蒙集團和零售商家之間溝通的最重要橋梁,幫助更好地實現B2B的溝通。成立于1997年的西蒙品牌事業部則全面負責西蒙品牌營銷。通過西蒙品牌事業部,西蒙集團有了其自身的B2C部門,得以直接施加影響于消費者。
1999年西蒙集團又首次在行業內發起全國性的品牌營銷活動,引起業界的普遍質疑,他們認為商業地產無須進行品牌推銷。很快西蒙就證實了品牌營銷的意義,通過將西蒙品牌與高質量的零售環境緊密聯系在一起,西蒙在商家及消費者之間樹立了高端的品牌形象。因而在美國只要消費者看到西蒙的旗臶,就可以確認這是一家高端的購物場所。
在這一時期,西蒙公司的擴張同時伴隨著經營狀況的平穩增長。公司的物業數量從1993年的114家增加到2000年的251家,同期凈利潤從2200萬美元增長到2.23億美元。
雖然該時期公司在經營規模以及收入利潤等財務業績上快速增長,但從市場股價的角度來看,公司上市8年來沒有較大變動。這主要有內外兩個方面的原因:就公司自身而言,自1996年正式進入并購發展的穩定時期之后,公司的戰略重點在于規模的擴張,而非經營回報的提升。此時的EPS基本保持在1美元的水平,而ROE基本在4%的水平溫和波動,股票業績增長不明顯。
其次,就REIT行業整體而言,由于回報普遍偏低(例如1994年僅有3.2%)難以獲得投資者的認可。1997年底REITs增長趨勢的放慢,又加快了REITs股價的下行。同期,投資于高科技股的風潮開始盛行(互聯網泡沫時期),納斯達克綜合指數從1998年初到1999年底瘋狂上漲了150%,而年收益率在10%到14%之間的REITs股票遠不能與其相媲美。
