萬達的發展路徑與西蒙相比差別巨大。
萬達在上世紀90年代從住宅地產開發起家，從2000年開始由住宅房地產向商業地產轉型，在10年內成為國內最大的商業不動產運營商。其中過程頗多曲折。
從2000年涉足商業地產開始，萬達經歷了第一代的單店、第二代的組合店到第三代城市綜合體的發展。
萬達早期開發的第一代單體商業，處于特定的歷史時期。當時國內商業消費習慣剛剛開始由傳統百貨大樓向大型商超轉型，國內地方政府對能夠引入沃爾瑪、時代華納、麥當勞等國際商業企業的項目十分青睞。而萬達此時并無商業品牌，憑借其政府關系和地產實力，萬達迎合沃爾瑪等國際品牌的需求，與其結成戰略合作伙伴共同布局國內市場。
這一時期，萬達通過“訂單地產”的發展模式成功介入商業地產，并拿到了大量的黃金商業地段。但其本質，是在國際商業企業與地方政府之間扮演中介者和平臺租售者的角色。
2002年開始，萬達試圖對第一代產品進行創新，一方面開始自創商業品牌，另一方面試圖擺脫對沃爾瑪等的依賴，擴大自主招商。
這一時期，萬達開發了源于室外步行街模式的大體量街區商業組合店。但是這一代產品設計存在嚴重缺陷，產品基本上定位為純商業，主力店相對獨立，室外街區無法有效聚集人氣，零售比重占80%以上，在形式上與當時盛行的專業小商品市場難以有效區別。
此外，萬達當時還遇到一系列的問題。戰略方面，萬達在全國快速擴張，而許多商業合作伙伴，例如百盛、沃爾瑪、時代華納影院等，卻各自有自己的商業考量，擴張速度趕不上萬達的速度；具體業態組合上，主力店比例重但租金低，租金回報率低。依賴分散出售店鋪物業回籠資金，導致店面售價過高，出售不理想；宏觀方面，2004年遭遇信貸下調和銀根緊縮等。
2003年1月，長春發生“萬達流血事件”；2003年底，沈陽“萬達精品街”開業六天停業。這些事件，都與第二代產品設計和運營不成熟直接相關。
面臨現金回籠緩慢和引進緊縮雙重壓力，萬達暫停新開工項目，全面調整產品結構。
2004到2006年，萬達經歷了產品結構和商業模式的重大調整和嘗試，包括加大出售物業和住宅地產開發的比重；重新組合商業業態中主力店和單店的構成比例；出售9處商業廣場給麥格理套現32億、試圖在香港發行REITs最終流產；以及后來發行價值1.45 億美元的CMBS（商業房地產抵押貸款支持證券）進行私募融資等。
2006年，第三代萬達廣場新模式城市綜合體開啟，當年年底，寧波瀛洲萬達廣場開業，成為標志性的城市綜合體模式。從商業為主改成綜合業態，采取主力店圍繞步行街設置的模式，商業品種更豐富，提高了餐飲、娛樂、休閑部分的比例，配套酒店、公寓、寫字樓等。
城市綜合體模式促進了萬達的飛速發展。這一階段，依托“城市綜合體”強大的商業號召力，基于低地價、政府扶持、核心區位、訂單式招商等成體系的產業鏈整合優勢，設計出了獨具競爭力的“資金流滾動資產”的模式。在投資方面，自有資金、銀行抵押貸款和第三方投資基本上構成了2：6：2的比例；在業態方面，60%的出售物業，主要是住宅、寫字樓和社區商業，迅速回籠資金，40%的持有Mall享受增值和穩定的租金收入。
依托這樣的模式，僅僅2010年，萬達就開業了15家萬達廣場。
本質上，萬達仍然是一個住宅和商業綜合發展的地產開發商。
盈利模式：零售商業物業租賃收入 VS. 以地產銷售收入為主導
2008年到2010年，西蒙的收入總額分別為37.83億、37.75億和39.6億美元，基本保持在一個相對穩定的水平上，2010年的狀況有所提高。
從收入來源看，西蒙的絕大部分收入來源于零售租戶的租賃收入。
具體來講，租金分為兩部分，一部分是基本的最低租金，第二部分是依據租戶的銷售額，在超過約定部分的基礎上提取的超額租金，或者說按比例的提成。以2010年為例，基本租金24.3億美金，超額租金為1.1億美金，兩者分別占總收入的61.39%和2.80%。
第二大比例的收入來源于租戶對西蒙一部分運營支出的分攤或者按比償還。這些由租戶償還的費用主要包括物業運營、不動產稅、維護和維修費用、廣告和促銷支出等。2010年租戶償還收入為10.8億，占總收入的27.38%。
我們比較了2008-2010年期間，西蒙在物業運營、不動產稅、維護和維修費用、廣告和促銷方面的成本支出與租戶償還的比例：
由此表可見，每年租戶分攤和償還的這部分收入都高于實際支出額。這意味著西蒙在物業管理、不動產稅、維護、廣告促銷等方面實際上并不支出成本。
此外，西蒙商業管理公司的收入主要是管理費，管理費是基于其所管理物業的總收入來提取。排除公司內部結算之后，這一部分收入比例很小。2010年物業管理費只有1.21億美元，占總收入的3.06%。
