業界同行都知道，龍湖地產的出道，靠的是“一招鮮、吃遍天”的別墅產品。這個曾以極致漂亮的精品別墅領跑中國房地產業界的龍湖地產，不經意間，已成為國內最賺錢的商用物業開發運營商之一，在住宅市場高峰漸去的當下，提前十年就布局的商業板塊，愈發成為龍湖前進的一塊權重板塊，成了對抗市場風險的重要利器。
在眾多的商業地產品牌公司中，龍湖的商業作品不是太古地產那樣最潮流的、也沒有恒隆那樣的高大上，更不同土豪萬達的發展神速，但龍湖的商業發展卻是最穩健的。龍湖從住宅逐步轉型，從地方進入全國，在資金不足、發展困難的條件下，步步為營，將商業做的穩扎穩打，這種發展模式在業界具備廣泛的代表性。研究龍湖的發展策略，對多數從住宅轉型的開發企業來說，更具備可操作性。
因此龍湖自稱他們是中國商業地產行業的“關鍵玩家”，這種關鍵玩家具備了三個特點：一是公司的商業地產戰略堅定不移;二是該項業務發展有穩健的財務支撐;三是團隊及企業文化專業度高。
龍湖2013年的年報顯示，集團已開業商場面積達到76萬平方米，整體出租率達到97.6%，租金總額6.7億元，扣除營業稅后的租金收入6.3億元，同比上升31.3%。雖然總量不高，但是增速靚麗。
不同于住宅地產的快周轉，商業地產拼的就是長跑。沒有10~20年的前期沉淀，幾乎無法做成一個成品牌的商業地產公司。
這種長跑的難處在于幾個重大困難和瓶頸：
第一是資金。資金是開發商業最重要的門檻。有商業常識的人都知道，商業應該持有，作資產管理，不能銷售。但沒有哪家企業天生就具備如此規模的資金實力，能夠做一個就持有一個物業，龍湖也不例外。在資金有限、競爭激烈的環境下，應該怎么做呢?龍湖的金融策略就值得學習。
第二是人才。人才團隊是影響商業地產企業最核心的資源。恒隆地產掌門人陳啟宗曾論述，做商業的高壁壘不在于高技術，而在于高經驗。股東能給一個總裁千萬年薪，不是看重他的執行力，而是看中他們幾十年的商業經驗。少走彎路，少犯錯誤，是商業操作最核心的價值。龍湖的人才團隊建設就卓有成效。
第三是應對快速的市場變局。在商業地產領域做開發的一線人士都知道，玩商業就相當于刀鋒上跳舞。每年零售商業市場變化這么快，消費潮流變化迅速，且不說領先市場，能跟上當前時代的商業變革也是非常吃力的事情。龍湖對快速變化的商業局勢也有自身的應對策略。
因此發展至今，龍湖經過10多年的沉淀，在商業版圖開始逐步發力，計劃到2017年在全國的商業版圖達到300萬平方米，涉及重慶、成都、北京、杭州、上海、蘇州6個一線及領先二線城市。
龍湖到底是怎么做的?下面筆者嘗試結合公開資料，從產品線、金融模式、拓展戰略、人才管理、企業組織結構管理和運營管理體系等五個方面全面解讀龍湖商業。
一、龍湖的商業產品線
作為國內最早的購物中心開發商之一，追溯龍湖的發展歷史，從2000年開始，公司就已經介入到商業地產，早在2000年便成立了商業管理部，并于2003年迎來第一個購物中心——重慶北城天街的開業運營。該項目規模將近二十萬平米，項目于2003年落成。
就是該項目后期運作的成功，使得龍湖的商業拓展版圖一發不可收拾。現在的北城天街立足重慶，輻射西南地區，是重慶最大、功能最完善、業態最豐富的超大型購物中心。2011年，北城天街日均客流量15萬人次，單日最高客流量突破20萬人次，已達到成熟購物中心單日客流量國際行業標準;2013年，北城天街營業額突破35億元，并連續三年都保持高速增長。在北城天街的帶動下，其所處的觀音橋商圈連續6年成為重慶發展速度最快的商圈與“重慶十大時尚地標”，并成為與重慶傳統的解放碑商圈齊名的重慶第二座“百億商圈”。
凡是成熟的成規模的上市公司，都執迷于在做產品線，一是為了標準化產品開發，降低學習曲線，減少管理難度;二是增強產品品牌識別度，利于培養消費群體認知，獲得穩定的粉絲群;三是可以跨區域聯動，在客戶資源、管理資源上進行同步復制。
截至目前，龍湖已擁有天街、星悅薈、家悅薈三個主要商業品牌，并在全國13個城市中擁有商業項目土地儲備。
下面對此逐步分析：
1、都市購物中心“龍湖天街”系列。 天街是一個針對中等收入新興家庭的區域性購物中心，不是一個非常高端的、容納很多奢侈品的購物中心，也不是做一個非常低端的產品，它處于中等偏上的、偏時尚的定位。
天街明確定位于面向中等收入的新興家庭的區域性購物中心。不同于一些主打高端的商場，龍湖不打算走高大上之路，公司認為，那是因為食物鏈的頂端生存壓力很大。在大城市，他們的購物中心以區域為中心，在小城市則輻射全城。無論哪種，都會以家庭消費為導向。
2、社區特色商業龍湖“星悅薈”系列。這類產品規模一般不超過5萬方。服務于社區級，或者是到區域級這樣的一個形態，里面業態更加集中，偏重于餐飲，會增加一些文化特色的東西。這些東西會讓這樣的項目并不是以規模取勝，而是以它的特色取勝。
3、高端家居生活館龍湖“家悅薈”系列。它的規模在5萬到10萬方。這類中型的MALL作為一個特類產品，也具備一定的品類特色，更像一個小型的精品專業市場。
龍湖的三大產品線，定位在了幾個大類市場。從目前來看，這樣的布局可謂穩扎穩打，但問題就是商業特色不足。龍湖下一步發力商業，要想領跑市場，需要非常強的品牌儲備和更新的商業理念。
二、商業模式及輕資產戰略—10%銷售回款+分股+基金合作
銳意進取的龍湖沒有香港大牌開發商那樣的富爸爸們，他們在商業上所有的原始積累都依賴于當下的資金沉淀。因此，龍湖在前十年的商業發展初期，為了保持商業板塊中長線的穩定增長，不得不采用合作、銷售、基金打包等方式，以獲得下一步發展的滾動資金。我們看到龍湖采用了如下的金融策略：
1、商業項目的股權合作。為了保持持續的商業開發節奏，公司把項目一些股份分出去，拿到錢繼續到別的地方去做。同時集團將10%的銷售回款沉淀下來，支持商業的發展。在起初的10到15年內，這種模式是核心策略。
2、與基金的合作。公司內部設立金融資產中心，一個專業人士組成的中心，專門做跟基金的合作。龍湖深知，跟基金合作，首先要專業，其次還要能夠滿足其對于收益的要求。對于我們團隊來說，核心業務是商業地產。項目如果掙錢，跟基金的合作就很簡單;項目如果運營得不好，基本上就沒有合作的空間。
由于基金合作方對收益率要求嚴苛，龍湖已為他們提供細致到單店租賃、成長空間的報表，他們有誠意這么做。目的是為了讓商業地產發展速度更快——盤活資金，分出去一部分項目股份，把這部分錢投到別處。
因此龍湖在發展初期，就是在商業上采用上述幾種方式的輕資產做法，以實現不斷擴展。這種以小博大、以合作求發展的態度，值得所有發展中的品牌商業地產公司學習。
