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通過漢街萬達廣場專項小組這段時間的工作，有以下幾點體會：
首先在意識上要把它當成一種解決問題的管理工具，而不是使得管理工作更加復雜所增加的某個機構，要讓組員們都要有這樣的認識并執行到位。
其次，專項小組必須貫穿研發、設計直至施工控制和交付的整個過程。小組建立初期就必須把涉及的各方都拉進來。比如在設計初期對于泛光照明施工方就提出了外立面在燈具設計上維護不便利。這個具體意見顛覆了前期外立面球體構造研發的整個思路和方向。這個轉變看似增加了規劃院研發的周期和難度，而實質上在前期就解決了設計的缺陷，節約了后期維護的成本以及提升了施工的便捷性，縮短了工期。
第三，專項小組只有組內領導（即組長和副組長）充分發揮其職能才能實現最終的目標。在一般情況下組員面對問題總是堅持其自身的專業判斷，組員之間難免會發生矛盾和不一致。這就需要組內領導在大家充分溝通的情況下進行決策。
總之，類似于蘋果公司iphone研發模式，專項小組管理作為一種跨專業解決問題的創新管理工具，已經取得了不小的成就。它打破了專業與專業之間的界限，改變了原來由于部門與部門的權責劃分造成的互相推諉，通過重新建立一個共同的目標來整合最優資源，激發了小組內跨專業思想交流和創新解決方案的產出。我們相信它在漢街萬達廣場項目的運用和實踐中將不斷走向完善和成熟。
